Redundanţă şi eficienţă în economie

Care ar fi structura optimă a unei instituţii sau a unei companii, din punctul de vedere al resurselor umane? Ce reguli ar trebui să se respecte în elaborarea unei organigrame? Sunt întrebări fundamentale în economie, pentru care s-au scris tomuri întregi, s-au întocmit studii psihologice, modelări şi simulări matematice, comparaţii statistice. Rezultatele tuturor acestora nu au venit însă să invalideze ceea ce ştiam deja şi ni ne părea oricum de bun simţ.

Redundanţa resursei umane înseamnă o creştere de costuri. Motivul pentru care se recurge la aceasta este stabilitatea şi doinţa de preîntâmpinare a situaţiei când, prin dispariţia unui angajat, întreaga organizaţie are de suferit. Suferinţă cuantificată, evident, tot în costuri.

În teorie se ţine seama de o mulţime de factori pentru a se evalua probabilitatea unui angajat de a părăsi instituţia şi cheltuielile pe care firma le-ar face pentru angajarea altcuiva pe aceeaşi poziţie. Apoi se structurează organigrama în aşa fel încât să se ajungă la un optim. În practică, aceasta se întâmplă doar la unele multinaţionale foarte mari. Restul companiilor preferă abordări intuitive care pendulează între două extreme:
1. oferă salarii mici, preferă persoane fără experienţă şi acceptă o rotaţie mare a personalului pentru posturi ce implică multă rutină şi abilităţi minime;
2. oferă salarii mari, preferă persoane cu experienţă, pentru a avea o buna eficienţă în arii ce necesită creativitate, sinteză, strategie, decizie.

Dacă o companie mică nu îşi poate permite să apeleze la o soluţie de back-up complexă, pentru fiecare resursă în parte, într-una mică este deosebit de importantă fiecare. În primul caz apare şi o birocratizare suplimentară în circuitul documentelor şi cel decizional. Într-o firmă mică se şuntează de multe ori comunicarea oficială, preferându-se operativitatea. Într-o multinaţională acelaşi lucru are un timp de rezolvare şi un cost mult mai ridicat. Acesta este însă amortizat de fiabilitatea sistemului organizaţional.

Pe măsură ce se dezvoltă, o firmă începe să îşi piardă din eficienţa imediată, câştigând în stabilitate. Redundanţa începe să îşi facă simţită prezenţa, aceasta având şi impact psihologic. Când ştie că firma se poate lipsi oricând de el, un angajat nu îşi mai poate permite să îi forţeze mâna angajatorului. Măsura de echilibru impotriva abuzurilor patronatului a venit ca reacţie din partea salariaţilor, prin constituirea de sindicate. Acestea dialoghează cu managerii, asigurând o unitate de interese a angajaţilor. Contra-reacţia patronatului vine deseori prin mituirea şefilor sindicali, pentru a-şi mai reduce din pretenţii. Sindicatele sunt şi ele conştiente că pretenţiile exagerate atrag după sine falimentul companiei şi automat pierderea locului de muncă, deci implicit ratarea obiectivului de bază. Ca atare se ajunge la o negociere şi la un agreement între cele două părţi. Sistemul este cu autoreglare.

Cum principalele costuri ale unei firme sunt cele salariale, compromisurile pentru reducerea costurilor şi creşterea eficienţei vin să reducă din redundanţa existentă, păstrând-o totuşi, la un nivel mai redus, dar suficient. O alternativă acceptată de angajaţii cu salarii bune este reducerea timpului efectiv de lucru pentru fiecare şi a salariului, direct proporţional cu acesta. 100 de angajaţi cu salarii bune ar accepta mai uşor să lucreze 4 zile pe săptămână, pentru 80% din leafă, decât să facă ore suplimentare neplătite şi să acepte concedierea a 20% din ei.

Organigrama optimă depinde, firesc, de tipul de activitate economică prestată. Structura ierahică însă trebuie să ţină seama că un şef este eficient când are în jur de 3-5 subordonaţi, că trebuie să fie în măsură să îi poată controla, că departamentul poate funcţiona şi când un angajat dispare, că şeful ar trebui să poată fi şi el înlocuit de un subordonat. Experienţa arată că nici în sistemele mari, dar cu redundanţă minimă, prin plecarea unui angajat cheie nu se ajunge la închiderea firmei. Sarcinile lui vor fi preluate temporar de alţii, iar compania va merge înainte. Este adevărat că se ajunge însă la o demotivare şi a celorlalţi, iar productivitatea organizaţiei va scădea. Pentru companiile tinere este însă un compromis acceptabil. Redundanţa vine ca o măsură de consolidare a unei poziţii câştigate pe piaţă. Terenul trebuie pregătit pentru viitor, dar dacă se începe cu ea, fără ca firma să fi ajuns la o oarece stabilitate şi predictibilitate a desfăşurării activităţii economice, riscul de insucces este amplificat.