Asistând la discuţiile din cadrul Academiei platonice, Diogene cinicul ascultă definiţia propusă de Platon pentru om: un animal biped, fără pene. Poznaş precum îl ştim, la următoarea întâlnire se strecoară cu un cocoş viu sub mantie, pe care avusese grijă să îl jumulească în prealabil. Îl aruncă în aer, în mijlocul auditoriului, exclamând cu cinism: iată omul lui Platon! Astfel îl determină pe acesta să mai adauge o condiţie la definiţia sa: care are unghii late.
Dincolo de umorul anecdotei, vedem cum încercările de definire din antichitate căutau să pornească de la un termen general şi apoi să restrângă aria la ceea ce îşi doreau, prin termeni cât mai puţini şi mai simpli. Homo economicus este definit în literatura de specialitate drept individul care acţionează raţional şi din interes propriu.
Bun exemplu în teoria economică mondială, avatarul său românesc este, din păcate, la fel de îndepărtat de arhetipul său, precum erau şi comuniştii autohtoni de cei din teoriile lui Marx. Raţionalitatea pare a avea o mutaţie ciudată pe plaiurile mioritice, ea fiind înlocuită de grandomanie. Interesul propriu este reprezentat şi el de o variantă extrem de limitativă, predominant pe termen foarte scurt, intitulată instinct.
Economia românească s-a dezvoltat pornind de la aceste noi baze, mai puţin analizate de către economişti. Rezultatul îl vedem tot mai clar, pe zi ce trece. Am trecut, în mai puţin de un an, de la o economie care "duduia" la o contracţie severă, depaşind prognozele cele mai pesimiste ale guvernanţilor. Grandomania s-a tradus în tagma politicienilor printr-un optimist exagerat, o ignoranţă crasă a ideilor de economie sănătoasă, plus-valoare şi creştere sustenabilă. În sistemul economic ea s-a resimţit prin dezvoltări bazate pe wishful thinking, în loc de situaţii reale şi prognoze realiste. De asemenea, lipsa unor strategii clare şi a unor variante de back-up, au contribuit şi ele la scăderea economică actuală.
Instinctul a slăbit prevederea. Interesul propriu mioritic este prezentul. În varianta A a grandomaniei instinctuale prefer siguranţa leneşă a locului de muncă. Oricum eu sunt cel mai tare, se ştie, dar nu vreau să risc. E mai comod să mă fac că lucrez şi să iau bani pentru asta. Stau aici cuminte, că economia de piaţă e sălbatică şi nu vreau să fiu stresat. Poate mă ţine statul până ies la pensie, ca el e un angajator uman. Numai să nu vină ăia urâţii de la FMI cu pretenţii să se reducă din bugetari. Ufff, lasă că are grijă statu' de mine, chiar dacă nu fac nimic!
În varianta B mă lansez în afaceri. Am făcut bani, vreau să mă bucur de ei acum, să arăt că îi am, să crape vecinu de la 4 de ciudă. Îmi iau repede un SUV să mă invidieze tot blocul. Ce, economic nu se justifică? Se justifică social! Când rămân fără bani, mă port ca şi cum aş avea în continuare. Spun că am, trăiesc din credite, păstrez aparenţele, iar când vine scadenţa mai văd eu. Noroc cu ăla care a inventat liniile de credit şi pot sta încontinuu cu linia trasă integral. Ce, era altul scopul ei şi aşa dobânda e foarte mare? Lasă că poate îmi revin. Poate dau un tun. Poate câştig la loto...
Pe tiparul acestei gândiri, încercăm acum să ne revenim din criză. Toată lumea spune: să facem şosele, să dăm credite, să dăm subvenţii, să dăm ajutoare, să atragem fonduri europene, să dăm afară bugetari, să nu mai furăm!
Facem şosele de miliarde, care nu se termină niciodată, cu termen de garanţie până la prima ploaie. Dăm credite unor firme care dau faliment la scadenţa primei rate, pentru că nu se pricep să construiască treptat, pe termen lung, o afacere. Dăm subvenţii şi ajutoare nu să încurajăm productivitatea, ci doar ca măsuri sociale. Atragem fonduri europene să îi îmbogăţim pe consultanţii care ni le fac. Poate facem şi o pensiune în Palilula, ce dacă nu ştie nimeni cum ajunge acolo. Şi tot dăm afară din personalul redundant. 20% din bugetari, adică 150 de mii. Ah, nu toţi, doar cei din aparatul administrativ, vreo 3500. Nu, 10%, doar 1700. Nu anul ăsta, ştim că sunt alegeri şi nu dă bine. La anu' domnul prim-ministru va anunţa triumfător disponibilizările! De fapt erau 10% din 20%, adica vreo 35. Se anunţă încheierea colaborării cu cel de-al treilea paznic de la Ministerul Muncii. Ura, suntem salvaţi, a acceptat cele 5 salarii ca bonus, pentru că a ieşit la pensie pe caz de boală!
Lipsiţi de idei proprii, finanţiştii români se uită peste gard la suratele europene şi încearcă să se inspire de acolo. Câtă vreme însă măsurile luate de guvern nu vor include o parte semnificativă de auto-control şi de feed-back, rezultatele vor fi mult în urma aşteptărilor. Românul nu va începe să devină raţional dacă nu va fi cumva determinat să înceapă să facă asta. Va face mereu treaba de mântuială, dacă ştie că foarte puţin contează calitatea. Nici nu se va gândi la propriul interes pe termen lung, ci doar la câştigul imediat, dacă aceasta i se permite. Pe termen lung, o măsură fundamentală ar trebui să se refere la creşterea calităţii învăţământului la toate nivelele, dar aceasta este subiectul unei alte postări. Pe termen scurt trebuie înţeles că măsurile economice e musai să ajute şi să stimuleze în acelaşi timp evoluţia spre un homo economicus germanicus. Că nu este suficient să dai o lege, dacă nu prevezi şi sancţiuni. Ca degeaba ai şi pedepse, dacă nu le pui în aplicare. Că degeaba le aplici, dacă rezultatele aplicării lor vin la Sf. Aşteaptă.
Ca atare, atunci când faci autostrăzi le faci să ţină zeci de ani şi prevezi de la început toate posibilităţile. Când dai credite pentru IMM-uri, condiţionezi accesarea lor de certificarea unei gândiri economice bune, pui la dispoziţie cursuri de formare a gândirii economice manageriale, ceri proiecte, îl determini pe patron să înveţe cum să îşi conducă bine firma, dacă vrea un credit.
Când oferi subvenţii o faci cu un plan pe termen foarte lung, încurajând investiţii în tehnică de vârf, în ecologie, în viitor. Când reduci schema bugetară, o faci simplificând birocraţia, utilizând tehnica de calcul. Personalul disponibilizat îl determini să se recalifice, să îşi găsească de lucru, îl ajuţi să îşi deschidă o firmă, nu îi finanţezi nemunca. Sau îi arăţi după o evaluare care îi sunt calităţile şi ce joburi i se potrivesc cel mai bine. Şi ce este esenţial, îl informezi foarte bine. Scoţi un buletin lunar informativ, pentru firme, PFA, sau simpli angajati, in care specifici toate chestiunile esentiale si cele importante care ii privesc. Pui linkuri spre informaţiile detaliate şi te asiguri că toată lumea ştie unde se găsesc acestea şi că nu uită de existenţa lor. Nu e complicat deloc.
Fără aceste măsuri, inspirate din teoria sistemelor cu reacţie, progresul României va fi foarte lent. Vom fi precum Ahile cel iute de picior din paradoxul lui Zenon, care nu poate ajunge nicicând broasca ţestoasă aflată cu câţiva paşi înaintea sa. Numai că rolurile ar fi inversate. România ar fi broasca ce trebuie să ajungă o Europă aflată în faţă, în postura lui Ahile. Nu vom mai avea o serie convergentă, ci ne vom baza pe faptul ca Ahile la un moment dat poate îmbătrâneşte. Până atunci însă, atributul "mioriticus" din titlul postării se dovedeşte a fi detaliul minor, dar semnificativ, ce separă cocoşul înfumurat şi instinctual românesc de omul economic modern.
marți, august 11, 2009
marți, august 04, 2009
Auriga din Delfi
În anul 1896, un grup de arheologi francezi de la Şcoala ateniană făceau săpături în zona oraşului Delfi din Grecia. Se spune ca doreau sa sape şi sub casa unei bătrâne, însă aceasta refuza cu încăpăţânare oferta de a se muta în altă parte. Într-o noapte însă, ea avu un vis în care un tânăr de pe fundul unei mări verzi o implora să îl elibereze. Ca urmare, ea fu în cele din urmă de acord cu relocarea, iar sub casa ei arheologii descoperiră ceea ce urma să fie mândria muzeului arheologic din Delfi – statuia de bronz a conducătorului de cvadrigă.
Sculptura era descompusă în trei părţi – una formată din cap si bust, alta compusă din restul corpului şi picioare iar a treia fiind mâna dreaptă în care ţinea trei hăţuri. Mâna stângă lipsea, însă starea de conservare a statuii era remarcabilă. Ulterior s-a descoperit, îngropat la doar câţiva metri, şi postamentul statuii. Acesta păstrează inscripţionat pe el câteva cuvinte, care i-au condus pe specialişti la părerea că sculptura fusese dedicată lui Apolo de către Polyzalos, tiranul din Gela (Sicilia), ca urmare a câştigării jocurilor Pythiene din jurul anului 474 î.H., jocuri ce se ţineau la Delfi. Se ştia că oraşele siciliene erau foarte bogate în comparaţie cu cele din Grecia şi conducătorii lor îşi permiteau să ofere zeilor daruri opulente şi să dispună de cei mai buni cai şi vizitii.
Ultimele descoperiri arheologice şi coroborarea lor cu alte detalii au dat însă naştere la o nouă interpretare propusă de Svoronos, şi anume că fusese dedicată de Arkesilas din Cyrene (colonie greceasca din Libia de astăzi).
Jocurile Pythiene erau unul din cele patru jocuri panelenice din antichitate, ţinute în onoarea lui Apolo (alături de Jocurile Olimpice – la Elis, în cinstea lui Zeus, Nemeene - Nemea, tot pentru Zeus, Istmice - Corint , pentru Poseidon) precursoare ale Jocurilor Olimpice moderne, evenimente ţinute o data la patru ani la templul lui Apolo de la Delfi. Aceste jocuri fuseseră fondate in secolul VI, aveau loc din patru in patru ani şi cuprindeau probe sportive precum întrecerile de care, lupte, pentatlon, etc. dar, spre deosebire de jocurile olimpice, aveau şi întreceri de poezie şi muzică. Întrecerile erau solemne, pentru atragerea favorurilor divinităţii, nu aveau doar caracterul sportiv modern.
Cu excepţia întrecerilor de care, toţi competitorii sportivi erau complet dezbrăcaţi. La întrecerile de cvadrigi, aceştia erau obligaţi să poarte un veşmânt numit xystis, un fel de chiton lung, strâns cu o centura la bust si două curele în partea din spate care aveau rolul de a împiedica chitonul să se umfle.
S-a stabilit ca statuia aurigii face parte dintr-un ansamblu mai mare ce cuprindea cvadriga, patru sau şase cai şi unul sau doi grăjdari (sau Cyrene şi Nike sau Libya). Din păcate din restul ansamblului nu s-au păstrat decât fragmente şi nu s-a putut reconstitui cu perfectă exactitate sculptura. Părerile specialiştilor sunt încă împărţite cu privire la mâna stângă a aurigii şi la poziţia sa în cvadrigă.
Pe baza asemănării sale cu o alta statuie din aceeaşi perioadă, cea a lui Apolo din Pireu, cu care are multe similarităţi de stil, se crede ca a fost realizată în Atena.
Nu se ştie dacă statuia a fost îngropată dinadins de localnici pentru a fi salvată de jefuitori, sau de aceştia din urmă pentru a fi recuperată mai târziu, ori ca urmare a unei alunecări de teren la cutremurul din 373 î.H. Una dintre posibilele explicaţii pentru lipsa mâinii stângi ar putea fi că aceasta era fixată pe cvadrigă sau pe cârma si când s-a încercat separarea ei, a cedat prima dată la îmbinarea braţului. Altă variantă presupune că mâna stângă era întinsă şi ţinea şi celelalte patru hăţuri, ca în imaginea alăturată. Comparând cu statuia lui Apolo din Pireu se mai poate presupune că în stânga putea să mai aibă o cravaşă.
A fost dezbătută poziţia sa in cvadrigă, dacă era poziţionat central si era singur, sau dacă se afla în partea dreaptă şi în stânga sa se afla Nike (varianta susţinută de Washburn). Se presupune ca iniţial fusese ordonată de tiranul Arkesilas şi urma să îl reprezinte pe el ca învingător şi ca urmare a răsturnării sale numele aurigii a fost schimbat in Battus.
Statuia măsoară 1.80 metri înălţime, ceea ce arată o realizare a sa în mărime naturală. Aceasta este una dintre caracteristicile stilului „sever” sau clasic de început, stil ce face trecerea de la perioada arhaica la cea clasica. El a apărut în jurul bătăliei de la Marathon (490 i.H.) şi a înlocuit rapid stilul arhaic. Durează cam 40-80 de ani. Statuile din aceasta perioada sunt in mărime naturală sau mai mari decât originalul, se acordă o mai mare atenţie detaliilor anatomice şi aspectului „realist”, par mai apropiate de viaţă, cu mai mult sentiment în expresia feţei şi a mişcărilor, dar păstrează o ţinută sobră. În loc de a sta drepte şi serene, acum statuile încep să facă lucruri (conduc care, aruncă lănci, cară ceva sau călăresc)
Sculptura este goală pe dinăuntru şi a fost realizată prin metoda „ceara scursă” (lost-wax casting) care era compusă din următorii paşi:
1) se face un obiect din lut apropiat de forma dorită
2) se acoperă bucata de lut cu un strat de ceară si se modelează detaliile obiectului in ceară
3) se acoperă modelul de ceară cu un strat subţire de lut pentru a reliefa detaliile. Apoi se acoperă obiectul cu o manta de lut brut. Se ataşează stratul de lut din interior de cel exterior cu ajutorul unor verigi de fier sau de bronz. Se coace uşor lutul pentru ca ceara sa se topească şi să se poată scurge, apoi până când lutul devine foarte rezistent.
4) Se toarnă bronz topit în forma obţinută şi acesta ia locul cerii scurse anterior. Se aşteaptă ca bronzul să se răcească şi apoi se sparge forma de lut şi se scoate obiectul din bronz. Se taie verigile si pâlniile, se finisează obiectul.
Cu ajutorul acestei tehnici se făcea o economie importantă de material şi se obţinea o sculptură foarte rezistentă. Din păcate majoritatea statuilor de bronz din antichitatea greacă au fost distruse de-a lungul timpului, în special pentru refolosirea bronzului în alte scopuri. Unele dintre sculpturi însă au fost copiate în marmură de către romani, înainte de a fi topite, astfel păstrându-se cât-de-cât detaliile sculpturii greceşti. Auriga din Delfi este printre puţinele sculpturi în bronz care au rezistat în timp. Fiind atât de complexă a fost realizată din 7 părţi ce au fost asamblate prin tehnici specifice (capul, bustul, mâinile, picioarele, restul corpului
Alura sa, datorită în principal chitonului, aduce aminte de o coloană dintr-un templu. Faldurile chitonului sunt dispuse foarte natural şi seamănă cu canelurile coloanei. Prima impresie pe care i-o face vizitatorului din muzeul arheologic din Delfi este de forţă impozantă. Turistul obişnuit cu sculpturi vechi şi prost prezervate, din care doar sfinxul mai iese în evidenţă, se trezeşte deodată în faţa unei capodopere uimitor de bine conservată, care priveşte maiestuos de pe un postament.
Momentul surprins de către sculptor este cel al victoriei. Auriga poartă pe cap o bandă strânsă la spate, imprimată în argint, care reprezenta simbolul învingătorului. Cu toate acestea, chipul său nu trădează exuberanţa învingătorului. Este modest, îşi controlează foarte bine emoţiile în faţa mulţimii, este încă alert, concentrat. Această abilitate de a-ţi controla emoţiile, în special în timpul unor evenimente foarte tensionate a ajuns sa definească întreaga perioadă clasică a artei greceşti.
Ţinuta sa este bine echilibrată, puţin în contrapposto. Picioarele sunt cu atenţie diferenţiate parcă pentru a ne informa că greutatea se lasă mai mult pe cel stâng, în timp ce capul şi umerii sunt înclinate uşor spre dreapta.
Surprind ochii, care reprezentau punctul slab al celorlalte statui. În timp ce la alte sculpturi ei sunt primii distruşi sau decoloraţi, la auriga din Delfi sunt perfect conservaţi, încrustaţi cu onix iar sprâncenele sunt făcute din cupru. Privirea seamănă cumva cu cea a „băiatului lui Kritios”, uşor tristă, meditativă, cu ochii în depărtări.
Judecând după figura sa, după buclele laterale ale părului, auriga este foarte tânăr. De obicei conducătorii carelor erau adolescenţi, fiind mai uşori. Buzele sunt conturate tot din cupru şi nu afişează celebrul zâmbet arhaic. În schimb ele arată concentrarea, atenţia încordată.
Mâna este musculoasă si foarte realistă, nu strânge cu putere hăţurile însă ceea ce a condus la două interpretări – ori este un moment relaxat, după încheierea cursei, ori mai avea în mâna dreapta si o biciuşcă. Iniţial s-au găsit trei hăţuri, se presupune ca unul s-a pierdut. Din cele trei rămase, unul a fost luat pentru a fi restaurat şi este afişat separat, astfel ca pozele mai recente ale aurigii o arată doar cu 2 hăţuri în mână.
Xystisul acoperă aproape tot corpul, până la glezne şi este încins la nivelul bustului cu o centura simplă, aşa cum se obişnuia. Faldurile chitonului sunt parcă mai moi, mai pliabile. Distribuţia lor este neregulată. Reflectă structurile anatomice si forţele care acţionează asupra lui şi este probabil pentru prima oară când reflectă cu adevărat natural aşezarea pe corp a unui obiect de îmbrăcăminte. Linia tivului, o serie de bolte, creează un efect optic ce evidenţiază adâncimea cutelor, în timp ce pare a fi o linie dreaptă.
Picioarele sunt însă cele mai bine realizate. Detaliile merg chiar până la prezentarea venelor, aducând un naturalism foarte apreciat în acele vremuri, deşi astăzi ele pot părea un moft. Tălpile se continuau cu nişte bose pentru a putea fi fixata bine pe suprafaţa de metal a cvadrigei.
Realismul unei lucrări era atunci un criteriu important dacă nu esenţial de evaluare a sa. Stilul sever deşi durează doar câteva zeci de ani, nu ar trebui văzut totuşi doar ca unul tranziţional. În aceasta perioadă se produce o profundă transformare conceptuală, renunţându-se la stilul decorativ excesiv şi la posturile arhaice, căutându-se exprimarea de idei creative originale şi se realizează opere artistice deosebite, între care Auriga din Delfi este un strălucit exemplu. Idealul de frumuseţe masculină, al trăsăturilor se îmbină armonios şi va conduce la acel kalokagathia conceptualizat mai târziu de Platon.
Sculptura era descompusă în trei părţi – una formată din cap si bust, alta compusă din restul corpului şi picioare iar a treia fiind mâna dreaptă în care ţinea trei hăţuri. Mâna stângă lipsea, însă starea de conservare a statuii era remarcabilă. Ulterior s-a descoperit, îngropat la doar câţiva metri, şi postamentul statuii. Acesta păstrează inscripţionat pe el câteva cuvinte, care i-au condus pe specialişti la părerea că sculptura fusese dedicată lui Apolo de către Polyzalos, tiranul din Gela (Sicilia), ca urmare a câştigării jocurilor Pythiene din jurul anului 474 î.H., jocuri ce se ţineau la Delfi. Se ştia că oraşele siciliene erau foarte bogate în comparaţie cu cele din Grecia şi conducătorii lor îşi permiteau să ofere zeilor daruri opulente şi să dispună de cei mai buni cai şi vizitii.
Ultimele descoperiri arheologice şi coroborarea lor cu alte detalii au dat însă naştere la o nouă interpretare propusă de Svoronos, şi anume că fusese dedicată de Arkesilas din Cyrene (colonie greceasca din Libia de astăzi).
Jocurile Pythiene erau unul din cele patru jocuri panelenice din antichitate, ţinute în onoarea lui Apolo (alături de Jocurile Olimpice – la Elis, în cinstea lui Zeus, Nemeene - Nemea, tot pentru Zeus, Istmice - Corint , pentru Poseidon) precursoare ale Jocurilor Olimpice moderne, evenimente ţinute o data la patru ani la templul lui Apolo de la Delfi. Aceste jocuri fuseseră fondate in secolul VI, aveau loc din patru in patru ani şi cuprindeau probe sportive precum întrecerile de care, lupte, pentatlon, etc. dar, spre deosebire de jocurile olimpice, aveau şi întreceri de poezie şi muzică. Întrecerile erau solemne, pentru atragerea favorurilor divinităţii, nu aveau doar caracterul sportiv modern.
Cu excepţia întrecerilor de care, toţi competitorii sportivi erau complet dezbrăcaţi. La întrecerile de cvadrigi, aceştia erau obligaţi să poarte un veşmânt numit xystis, un fel de chiton lung, strâns cu o centura la bust si două curele în partea din spate care aveau rolul de a împiedica chitonul să se umfle.
S-a stabilit ca statuia aurigii face parte dintr-un ansamblu mai mare ce cuprindea cvadriga, patru sau şase cai şi unul sau doi grăjdari (sau Cyrene şi Nike sau Libya). Din păcate din restul ansamblului nu s-au păstrat decât fragmente şi nu s-a putut reconstitui cu perfectă exactitate sculptura. Părerile specialiştilor sunt încă împărţite cu privire la mâna stângă a aurigii şi la poziţia sa în cvadrigă.
Pe baza asemănării sale cu o alta statuie din aceeaşi perioadă, cea a lui Apolo din Pireu, cu care are multe similarităţi de stil, se crede ca a fost realizată în Atena.
Nu se ştie dacă statuia a fost îngropată dinadins de localnici pentru a fi salvată de jefuitori, sau de aceştia din urmă pentru a fi recuperată mai târziu, ori ca urmare a unei alunecări de teren la cutremurul din 373 î.H. Una dintre posibilele explicaţii pentru lipsa mâinii stângi ar putea fi că aceasta era fixată pe cvadrigă sau pe cârma si când s-a încercat separarea ei, a cedat prima dată la îmbinarea braţului. Altă variantă presupune că mâna stângă era întinsă şi ţinea şi celelalte patru hăţuri, ca în imaginea alăturată. Comparând cu statuia lui Apolo din Pireu se mai poate presupune că în stânga putea să mai aibă o cravaşă.
A fost dezbătută poziţia sa in cvadrigă, dacă era poziţionat central si era singur, sau dacă se afla în partea dreaptă şi în stânga sa se afla Nike (varianta susţinută de Washburn). Se presupune ca iniţial fusese ordonată de tiranul Arkesilas şi urma să îl reprezinte pe el ca învingător şi ca urmare a răsturnării sale numele aurigii a fost schimbat in Battus.
Statuia măsoară 1.80 metri înălţime, ceea ce arată o realizare a sa în mărime naturală. Aceasta este una dintre caracteristicile stilului „sever” sau clasic de început, stil ce face trecerea de la perioada arhaica la cea clasica. El a apărut în jurul bătăliei de la Marathon (490 i.H.) şi a înlocuit rapid stilul arhaic. Durează cam 40-80 de ani. Statuile din aceasta perioada sunt in mărime naturală sau mai mari decât originalul, se acordă o mai mare atenţie detaliilor anatomice şi aspectului „realist”, par mai apropiate de viaţă, cu mai mult sentiment în expresia feţei şi a mişcărilor, dar păstrează o ţinută sobră. În loc de a sta drepte şi serene, acum statuile încep să facă lucruri (conduc care, aruncă lănci, cară ceva sau călăresc)
Sculptura este goală pe dinăuntru şi a fost realizată prin metoda „ceara scursă” (lost-wax casting) care era compusă din următorii paşi:
1) se face un obiect din lut apropiat de forma dorită
2) se acoperă bucata de lut cu un strat de ceară si se modelează detaliile obiectului in ceară
3) se acoperă modelul de ceară cu un strat subţire de lut pentru a reliefa detaliile. Apoi se acoperă obiectul cu o manta de lut brut. Se ataşează stratul de lut din interior de cel exterior cu ajutorul unor verigi de fier sau de bronz. Se coace uşor lutul pentru ca ceara sa se topească şi să se poată scurge, apoi până când lutul devine foarte rezistent.
4) Se toarnă bronz topit în forma obţinută şi acesta ia locul cerii scurse anterior. Se aşteaptă ca bronzul să se răcească şi apoi se sparge forma de lut şi se scoate obiectul din bronz. Se taie verigile si pâlniile, se finisează obiectul.
Cu ajutorul acestei tehnici se făcea o economie importantă de material şi se obţinea o sculptură foarte rezistentă. Din păcate majoritatea statuilor de bronz din antichitatea greacă au fost distruse de-a lungul timpului, în special pentru refolosirea bronzului în alte scopuri. Unele dintre sculpturi însă au fost copiate în marmură de către romani, înainte de a fi topite, astfel păstrându-se cât-de-cât detaliile sculpturii greceşti. Auriga din Delfi este printre puţinele sculpturi în bronz care au rezistat în timp. Fiind atât de complexă a fost realizată din 7 părţi ce au fost asamblate prin tehnici specifice (capul, bustul, mâinile, picioarele, restul corpului
Alura sa, datorită în principal chitonului, aduce aminte de o coloană dintr-un templu. Faldurile chitonului sunt dispuse foarte natural şi seamănă cu canelurile coloanei. Prima impresie pe care i-o face vizitatorului din muzeul arheologic din Delfi este de forţă impozantă. Turistul obişnuit cu sculpturi vechi şi prost prezervate, din care doar sfinxul mai iese în evidenţă, se trezeşte deodată în faţa unei capodopere uimitor de bine conservată, care priveşte maiestuos de pe un postament.
Momentul surprins de către sculptor este cel al victoriei. Auriga poartă pe cap o bandă strânsă la spate, imprimată în argint, care reprezenta simbolul învingătorului. Cu toate acestea, chipul său nu trădează exuberanţa învingătorului. Este modest, îşi controlează foarte bine emoţiile în faţa mulţimii, este încă alert, concentrat. Această abilitate de a-ţi controla emoţiile, în special în timpul unor evenimente foarte tensionate a ajuns sa definească întreaga perioadă clasică a artei greceşti.
Ţinuta sa este bine echilibrată, puţin în contrapposto. Picioarele sunt cu atenţie diferenţiate parcă pentru a ne informa că greutatea se lasă mai mult pe cel stâng, în timp ce capul şi umerii sunt înclinate uşor spre dreapta.
Surprind ochii, care reprezentau punctul slab al celorlalte statui. În timp ce la alte sculpturi ei sunt primii distruşi sau decoloraţi, la auriga din Delfi sunt perfect conservaţi, încrustaţi cu onix iar sprâncenele sunt făcute din cupru. Privirea seamănă cumva cu cea a „băiatului lui Kritios”, uşor tristă, meditativă, cu ochii în depărtări.
Judecând după figura sa, după buclele laterale ale părului, auriga este foarte tânăr. De obicei conducătorii carelor erau adolescenţi, fiind mai uşori. Buzele sunt conturate tot din cupru şi nu afişează celebrul zâmbet arhaic. În schimb ele arată concentrarea, atenţia încordată.
Mâna este musculoasă si foarte realistă, nu strânge cu putere hăţurile însă ceea ce a condus la două interpretări – ori este un moment relaxat, după încheierea cursei, ori mai avea în mâna dreapta si o biciuşcă. Iniţial s-au găsit trei hăţuri, se presupune ca unul s-a pierdut. Din cele trei rămase, unul a fost luat pentru a fi restaurat şi este afişat separat, astfel ca pozele mai recente ale aurigii o arată doar cu 2 hăţuri în mână.
Xystisul acoperă aproape tot corpul, până la glezne şi este încins la nivelul bustului cu o centura simplă, aşa cum se obişnuia. Faldurile chitonului sunt parcă mai moi, mai pliabile. Distribuţia lor este neregulată. Reflectă structurile anatomice si forţele care acţionează asupra lui şi este probabil pentru prima oară când reflectă cu adevărat natural aşezarea pe corp a unui obiect de îmbrăcăminte. Linia tivului, o serie de bolte, creează un efect optic ce evidenţiază adâncimea cutelor, în timp ce pare a fi o linie dreaptă.
Picioarele sunt însă cele mai bine realizate. Detaliile merg chiar până la prezentarea venelor, aducând un naturalism foarte apreciat în acele vremuri, deşi astăzi ele pot părea un moft. Tălpile se continuau cu nişte bose pentru a putea fi fixata bine pe suprafaţa de metal a cvadrigei.
Realismul unei lucrări era atunci un criteriu important dacă nu esenţial de evaluare a sa. Stilul sever deşi durează doar câteva zeci de ani, nu ar trebui văzut totuşi doar ca unul tranziţional. În aceasta perioadă se produce o profundă transformare conceptuală, renunţându-se la stilul decorativ excesiv şi la posturile arhaice, căutându-se exprimarea de idei creative originale şi se realizează opere artistice deosebite, între care Auriga din Delfi este un strălucit exemplu. Idealul de frumuseţe masculină, al trăsăturilor se îmbină armonios şi va conduce la acel kalokagathia conceptualizat mai târziu de Platon.
luni, august 03, 2009
Redundanţă şi eficienţă în economie
Care ar fi structura optimă a unei instituţii sau a unei companii, din punctul de vedere al resurselor umane? Ce reguli ar trebui să se respecte în elaborarea unei organigrame? Sunt întrebări fundamentale în economie, pentru care s-au scris tomuri întregi, s-au întocmit studii psihologice, modelări şi simulări matematice, comparaţii statistice. Rezultatele tuturor acestora nu au venit însă să invalideze ceea ce ştiam deja şi ni ne părea oricum de bun simţ.
Redundanţa resursei umane înseamnă o creştere de costuri. Motivul pentru care se recurge la aceasta este stabilitatea şi doinţa de preîntâmpinare a situaţiei când, prin dispariţia unui angajat, întreaga organizaţie are de suferit. Suferinţă cuantificată, evident, tot în costuri.
În teorie se ţine seama de o mulţime de factori pentru a se evalua probabilitatea unui angajat de a părăsi instituţia şi cheltuielile pe care firma le-ar face pentru angajarea altcuiva pe aceeaşi poziţie. Apoi se structurează organigrama în aşa fel încât să se ajungă la un optim. În practică, aceasta se întâmplă doar la unele multinaţionale foarte mari. Restul companiilor preferă abordări intuitive care pendulează între două extreme:
1. oferă salarii mici, preferă persoane fără experienţă şi acceptă o rotaţie mare a personalului pentru posturi ce implică multă rutină şi abilităţi minime;
2. oferă salarii mari, preferă persoane cu experienţă, pentru a avea o buna eficienţă în arii ce necesită creativitate, sinteză, strategie, decizie.
Dacă o companie mică nu îşi poate permite să apeleze la o soluţie de back-up complexă, pentru fiecare resursă în parte, într-una mică este deosebit de importantă fiecare. În primul caz apare şi o birocratizare suplimentară în circuitul documentelor şi cel decizional. Într-o firmă mică se şuntează de multe ori comunicarea oficială, preferându-se operativitatea. Într-o multinaţională acelaşi lucru are un timp de rezolvare şi un cost mult mai ridicat. Acesta este însă amortizat de fiabilitatea sistemului organizaţional.
Pe măsură ce se dezvoltă, o firmă începe să îşi piardă din eficienţa imediată, câştigând în stabilitate. Redundanţa începe să îşi facă simţită prezenţa, aceasta având şi impact psihologic. Când ştie că firma se poate lipsi oricând de el, un angajat nu îşi mai poate permite să îi forţeze mâna angajatorului. Măsura de echilibru impotriva abuzurilor patronatului a venit ca reacţie din partea salariaţilor, prin constituirea de sindicate. Acestea dialoghează cu managerii, asigurând o unitate de interese a angajaţilor. Contra-reacţia patronatului vine deseori prin mituirea şefilor sindicali, pentru a-şi mai reduce din pretenţii. Sindicatele sunt şi ele conştiente că pretenţiile exagerate atrag după sine falimentul companiei şi automat pierderea locului de muncă, deci implicit ratarea obiectivului de bază. Ca atare se ajunge la o negociere şi la un agreement între cele două părţi. Sistemul este cu autoreglare.
Cum principalele costuri ale unei firme sunt cele salariale, compromisurile pentru reducerea costurilor şi creşterea eficienţei vin să reducă din redundanţa existentă, păstrând-o totuşi, la un nivel mai redus, dar suficient. O alternativă acceptată de angajaţii cu salarii bune este reducerea timpului efectiv de lucru pentru fiecare şi a salariului, direct proporţional cu acesta. 100 de angajaţi cu salarii bune ar accepta mai uşor să lucreze 4 zile pe săptămână, pentru 80% din leafă, decât să facă ore suplimentare neplătite şi să acepte concedierea a 20% din ei.
Organigrama optimă depinde, firesc, de tipul de activitate economică prestată. Structura ierahică însă trebuie să ţină seama că un şef este eficient când are în jur de 3-5 subordonaţi, că trebuie să fie în măsură să îi poată controla, că departamentul poate funcţiona şi când un angajat dispare, că şeful ar trebui să poată fi şi el înlocuit de un subordonat. Experienţa arată că nici în sistemele mari, dar cu redundanţă minimă, prin plecarea unui angajat cheie nu se ajunge la închiderea firmei. Sarcinile lui vor fi preluate temporar de alţii, iar compania va merge înainte. Este adevărat că se ajunge însă la o demotivare şi a celorlalţi, iar productivitatea organizaţiei va scădea. Pentru companiile tinere este însă un compromis acceptabil. Redundanţa vine ca o măsură de consolidare a unei poziţii câştigate pe piaţă. Terenul trebuie pregătit pentru viitor, dar dacă se începe cu ea, fără ca firma să fi ajuns la o oarece stabilitate şi predictibilitate a desfăşurării activităţii economice, riscul de insucces este amplificat.
Redundanţa resursei umane înseamnă o creştere de costuri. Motivul pentru care se recurge la aceasta este stabilitatea şi doinţa de preîntâmpinare a situaţiei când, prin dispariţia unui angajat, întreaga organizaţie are de suferit. Suferinţă cuantificată, evident, tot în costuri.
În teorie se ţine seama de o mulţime de factori pentru a se evalua probabilitatea unui angajat de a părăsi instituţia şi cheltuielile pe care firma le-ar face pentru angajarea altcuiva pe aceeaşi poziţie. Apoi se structurează organigrama în aşa fel încât să se ajungă la un optim. În practică, aceasta se întâmplă doar la unele multinaţionale foarte mari. Restul companiilor preferă abordări intuitive care pendulează între două extreme:
1. oferă salarii mici, preferă persoane fără experienţă şi acceptă o rotaţie mare a personalului pentru posturi ce implică multă rutină şi abilităţi minime;
2. oferă salarii mari, preferă persoane cu experienţă, pentru a avea o buna eficienţă în arii ce necesită creativitate, sinteză, strategie, decizie.
Dacă o companie mică nu îşi poate permite să apeleze la o soluţie de back-up complexă, pentru fiecare resursă în parte, într-una mică este deosebit de importantă fiecare. În primul caz apare şi o birocratizare suplimentară în circuitul documentelor şi cel decizional. Într-o firmă mică se şuntează de multe ori comunicarea oficială, preferându-se operativitatea. Într-o multinaţională acelaşi lucru are un timp de rezolvare şi un cost mult mai ridicat. Acesta este însă amortizat de fiabilitatea sistemului organizaţional.
Pe măsură ce se dezvoltă, o firmă începe să îşi piardă din eficienţa imediată, câştigând în stabilitate. Redundanţa începe să îşi facă simţită prezenţa, aceasta având şi impact psihologic. Când ştie că firma se poate lipsi oricând de el, un angajat nu îşi mai poate permite să îi forţeze mâna angajatorului. Măsura de echilibru impotriva abuzurilor patronatului a venit ca reacţie din partea salariaţilor, prin constituirea de sindicate. Acestea dialoghează cu managerii, asigurând o unitate de interese a angajaţilor. Contra-reacţia patronatului vine deseori prin mituirea şefilor sindicali, pentru a-şi mai reduce din pretenţii. Sindicatele sunt şi ele conştiente că pretenţiile exagerate atrag după sine falimentul companiei şi automat pierderea locului de muncă, deci implicit ratarea obiectivului de bază. Ca atare se ajunge la o negociere şi la un agreement între cele două părţi. Sistemul este cu autoreglare.
Cum principalele costuri ale unei firme sunt cele salariale, compromisurile pentru reducerea costurilor şi creşterea eficienţei vin să reducă din redundanţa existentă, păstrând-o totuşi, la un nivel mai redus, dar suficient. O alternativă acceptată de angajaţii cu salarii bune este reducerea timpului efectiv de lucru pentru fiecare şi a salariului, direct proporţional cu acesta. 100 de angajaţi cu salarii bune ar accepta mai uşor să lucreze 4 zile pe săptămână, pentru 80% din leafă, decât să facă ore suplimentare neplătite şi să acepte concedierea a 20% din ei.
Organigrama optimă depinde, firesc, de tipul de activitate economică prestată. Structura ierahică însă trebuie să ţină seama că un şef este eficient când are în jur de 3-5 subordonaţi, că trebuie să fie în măsură să îi poată controla, că departamentul poate funcţiona şi când un angajat dispare, că şeful ar trebui să poată fi şi el înlocuit de un subordonat. Experienţa arată că nici în sistemele mari, dar cu redundanţă minimă, prin plecarea unui angajat cheie nu se ajunge la închiderea firmei. Sarcinile lui vor fi preluate temporar de alţii, iar compania va merge înainte. Este adevărat că se ajunge însă la o demotivare şi a celorlalţi, iar productivitatea organizaţiei va scădea. Pentru companiile tinere este însă un compromis acceptabil. Redundanţa vine ca o măsură de consolidare a unei poziţii câştigate pe piaţă. Terenul trebuie pregătit pentru viitor, dar dacă se începe cu ea, fără ca firma să fi ajuns la o oarece stabilitate şi predictibilitate a desfăşurării activităţii economice, riscul de insucces este amplificat.
sâmbătă, august 01, 2009
Slumdog Millionaire
Forrest Gump câştigă la "Vrei să fii miliardar". Aceasta ar fi descrierea pe scurt a marelui câştigător al Oscarurilor 2008, decernate în 2009. Cel mai bun film, cea mai buna regie, cel mai bun scenariu adaptat şi încă câteva Oscaruri mai puţin importante. O suită de premii ce ne face să ne aşteptăm la un film special. Mai mult decât atât, Slumdog Millionaire (Vagabondul milionar) îşi mai adaugă încă 88 de premii şi 33 de nominalizări, unele ale criticilor.
Dincolo însă de toate aceste distincţii, filmul este unul modest. Mult prea modest. Şi asta pentru că este lipsit de două elemente fundamentale: o poveste credibilă şi bune performanţe actoriceşti.
Poate cel mai uimitor premiu este cel acordat pentru scenariu. Simon Beaufoy transformă bestseller-ul Q & A al lui Vikas Swarup, dintr-o poveste logică şi bine închegată, într-un scenariu plin de greşeli şi total inconsistent. Dacă filmul este un SF sau fantasy, elementele de basm devin credibile prin natura lor. Dacă este o parodie, exagerările şi inconsistenţele îşi au rostul lor, pentru a stârni râsul. Dacă însă filmul este o dramă naturalistă, veridicitatea întâmplarilor şi intensitatea trăirilor devin esenţiale.
Producţia se vrea construită ca o dramă. Aceea a unui copil sărman, rămas orfan de mic, văzând cum îi este ucisă mama în timpul ciocnirilor dintre hinduşi şi musulmani. El se împrieteneşte cu o fetiţă de vărsta lui, orfană şi ea, pe care o poartă în suflet de atunci şi face totul pentru a fi împreună cu ea. Se străduieşte să supravieţuiască, visând, la fel ca mulţi alţi copii din mahalale, la posibilitatea ieşirii din sărăcie.
Filmul ni-l arată pe Jamal Malik ba având o memorie excelentă, foarte atent la detalii, ba total nepăsător cu ele. Ba fiind un cretin lipsit de logică, ba având o logică infailibilă. Ba fiind un fricos, ba având un curaj nebun. Ba neinteresat de bani, ba muncind din greu pentru cateva rupii. Această combinaţie aiuristică îl decredibilizează total ca personaj pentru publicul exigent.
Filmul abundă în clişee, scene teatrale, momente de tensiune vizibil regizate, la fel ca în telenovele. Prima parte a filmului este ceva mai reuşită şi poartă pecetea lui Cidade de Deus, din care este vizibil inspirat, atât în ceea ce priveşte acţiunea cât şi la unghiurile de filmare. Continuarea însă este fără nerv iar scheletul pe care se sprijină întreg ansamblul şi anume concursul "Vrei sa fii miliardar?" este o jalnică reprezentaţie, plină de patetism. Protagonistul este aplaudat frenetic pentru răspunsuri pe care le ştie oricine, toată lumea aşteaptă cu sufletul la gură să afle cine era al treilea muşchetar din cartea lui Dumas, înfăţişându-ne parcă o Indie în care dacă ştii capitala Franţei, deja eşti cel mai tare dintre cei mai tari.
Jocul actorilor, cu excepţia lui Anil Kapoor (prezentatorul concursului), suferă de un vizibil diletantism. Dacă copiii se descurcă ceva mai bine cu partea lor, ceilalţi nu impresioneaza defel, iar tipologia feţelor impasibile indiene adănceşte problema transmiterii sentimentelor către spectator. Filmul nu captivează decât un public puţin pretenţios, care vibrează la exotismul şi dramoleta ce i oferă. Un final tragic ar mai fi putut salva ceva din valoarea ansamblului, dar i-ar fi scăzut din încasări şi nu ar mai fi fost primit cu acelaşi entuziasm de publicul larg, care îşi doreşte happy-endings. În concluzie Danny Boyle preferă un sfârşit de poveste, iar ca să facă legătura cu Bollywood-ul şi mai evidentă, pune genericul pe un dans muzical sincron, atât de îndragit de publicul indian.
Declinul exigenţei s-a accentuat odată cu globalizarea. Când economicul ajunge să domine tot mai mult artisticul, arta pentru artă rămâne o rara avis, iar critica ajunge şi ea să aprecieze orice exotism, doar pentru că e niţel altfel decât cu ce suntem obişnuiţi. Lipsa unor repere clare, a unei viziuni şi a unei culturi cinematografice solide, face şi din cei ce ar fi trebuit să educe gusturile publicului, nişte bravi apărători ai mediocrităţii. Lăudând câteva cărămizi reuşite, dar uitând să privească armonia şi ansamblul din mai multe perspective, ei îşi ratează misiunea căreia i se dedicaseră in the first place.
Dincolo însă de toate aceste distincţii, filmul este unul modest. Mult prea modest. Şi asta pentru că este lipsit de două elemente fundamentale: o poveste credibilă şi bune performanţe actoriceşti.
Poate cel mai uimitor premiu este cel acordat pentru scenariu. Simon Beaufoy transformă bestseller-ul Q & A al lui Vikas Swarup, dintr-o poveste logică şi bine închegată, într-un scenariu plin de greşeli şi total inconsistent. Dacă filmul este un SF sau fantasy, elementele de basm devin credibile prin natura lor. Dacă este o parodie, exagerările şi inconsistenţele îşi au rostul lor, pentru a stârni râsul. Dacă însă filmul este o dramă naturalistă, veridicitatea întâmplarilor şi intensitatea trăirilor devin esenţiale.
Producţia se vrea construită ca o dramă. Aceea a unui copil sărman, rămas orfan de mic, văzând cum îi este ucisă mama în timpul ciocnirilor dintre hinduşi şi musulmani. El se împrieteneşte cu o fetiţă de vărsta lui, orfană şi ea, pe care o poartă în suflet de atunci şi face totul pentru a fi împreună cu ea. Se străduieşte să supravieţuiască, visând, la fel ca mulţi alţi copii din mahalale, la posibilitatea ieşirii din sărăcie.
Filmul ni-l arată pe Jamal Malik ba având o memorie excelentă, foarte atent la detalii, ba total nepăsător cu ele. Ba fiind un cretin lipsit de logică, ba având o logică infailibilă. Ba fiind un fricos, ba având un curaj nebun. Ba neinteresat de bani, ba muncind din greu pentru cateva rupii. Această combinaţie aiuristică îl decredibilizează total ca personaj pentru publicul exigent.
Filmul abundă în clişee, scene teatrale, momente de tensiune vizibil regizate, la fel ca în telenovele. Prima parte a filmului este ceva mai reuşită şi poartă pecetea lui Cidade de Deus, din care este vizibil inspirat, atât în ceea ce priveşte acţiunea cât şi la unghiurile de filmare. Continuarea însă este fără nerv iar scheletul pe care se sprijină întreg ansamblul şi anume concursul "Vrei sa fii miliardar?" este o jalnică reprezentaţie, plină de patetism. Protagonistul este aplaudat frenetic pentru răspunsuri pe care le ştie oricine, toată lumea aşteaptă cu sufletul la gură să afle cine era al treilea muşchetar din cartea lui Dumas, înfăţişându-ne parcă o Indie în care dacă ştii capitala Franţei, deja eşti cel mai tare dintre cei mai tari.
Jocul actorilor, cu excepţia lui Anil Kapoor (prezentatorul concursului), suferă de un vizibil diletantism. Dacă copiii se descurcă ceva mai bine cu partea lor, ceilalţi nu impresioneaza defel, iar tipologia feţelor impasibile indiene adănceşte problema transmiterii sentimentelor către spectator. Filmul nu captivează decât un public puţin pretenţios, care vibrează la exotismul şi dramoleta ce i oferă. Un final tragic ar mai fi putut salva ceva din valoarea ansamblului, dar i-ar fi scăzut din încasări şi nu ar mai fi fost primit cu acelaşi entuziasm de publicul larg, care îşi doreşte happy-endings. În concluzie Danny Boyle preferă un sfârşit de poveste, iar ca să facă legătura cu Bollywood-ul şi mai evidentă, pune genericul pe un dans muzical sincron, atât de îndragit de publicul indian.
Declinul exigenţei s-a accentuat odată cu globalizarea. Când economicul ajunge să domine tot mai mult artisticul, arta pentru artă rămâne o rara avis, iar critica ajunge şi ea să aprecieze orice exotism, doar pentru că e niţel altfel decât cu ce suntem obişnuiţi. Lipsa unor repere clare, a unei viziuni şi a unei culturi cinematografice solide, face şi din cei ce ar fi trebuit să educe gusturile publicului, nişte bravi apărători ai mediocrităţii. Lăudând câteva cărămizi reuşite, dar uitând să privească armonia şi ansamblul din mai multe perspective, ei îşi ratează misiunea căreia i se dedicaseră in the first place.
Abonați-vă la:
Postări (Atom)
